2018-01-17 09:45
刚才刘处的分享非常精彩，让我们看到了银行人的一种状态。做零售银行的转型服务十多年时间，其实有一些比较深的体会和感受。
原来的银行相对来讲是一个封闭的状态，因为银行是一个特殊的行业，银行里的人第一强调的是职业操守，第二强调的才是企业家和管理家的精神。但是随着变化，今天我跟大家分享的主题是在现在这个时代下，我们传统的零售银行应该如何去发展。传统银行现在有4000多家，他们在面对互联网时代下何去何从，如何去发展自己，如何去借船发展自己，这可能对整个金融行业来讲是比较有意义的话题。
先说一下传统，真正在我们业务实践当中，可能这个是非常长化的作业状态，我们的用户还是用比较地推的方式在做，风控还是由人工调查，运营还是全人工审查，相信今天在座还有很多传统的小型金融机构坐在这，这上面的词汇大家都是有感觉的，比如我们的技能传递都是师傅带徒弟这样的方式方法运行的。需要多长时间呢，一般来讲，我们统计过，数字上看上去大家觉得还会这样吗？确实在很多地方还会这样的，我们整个业务，一笔很小的贷款，算下来需要8天时间才能走完全过程，现在很多线上的有些大数据风控能力的企业，他当去做线上业务的时候大概时间会是多少呢，10秒钟甚至还要快。但是我们真正的银行里去做很多这样的很核心业务的时候，这是一个比较正常的时间天数，还没有加上我们的人员培养。半年期的人员培养已经是一个比较快速的时间段了。有的时候作为管理者来讲也挺痛苦的，我们小型银行到底该怎么办呢。
再看看网络时代下的相应的状态。你会发觉突然之间，原来不是跟我们的同业在竞争，以前我们经常会有一种状态，我每次去到一个银行，我会习惯性问一问在当地有多少家银行。比如说在成都就有60家银行，不算多，北上广深更多。一般来讲在一个县域银行，在有些小的县，也会达到10家银行，我们觉得这竞争够激烈了吧。没有，现在的竞争更激烈，因为你突然发觉还有这么多不是银行的人在干银行的业务，而且从上至下是碾压式的，比如余额宝，单身的那一天，不知道多少银行从业人员，在2013年的时候会有那个先知先觉，发觉原来余额宝能变成1万亿，如果按存款的逻辑来算，再造了一个大型银行，当然他是放到基金里，所以创造了一个宇宙第一基金公司。那一年虽然我们可能意识到对银行业的冲击，但是没有人想象会变成这样的状态，1万亿，现在不止，还有一些原因限制，所以控制在了这个规模。我们会突然发觉原来还有这么多公司跟我们在竞争，这个银行原来比较封闭的生态圈被打破了，被我们现在的时代，被我们的科技，被我们现在各种行业开始融合的态势，因为突然大家所有行业里发觉原来我不一定靠本行业挣钱，我可以靠金融挣钱，很多原来的各种一二三产都在往金融领域渗透，去发展自己。我们银行面对的就是这样的金融态势，我们是泛金融状态了，我们已经进入了一种泛金融的生态圈，在这种生态圈下我们传统银行应该如何办，其实是摆在我们传统银行的管理者面前非常严峻的一个话题。
非常重要的一个逻辑是，埋头干活还是要做的，作为银行来讲，踏踏实实办好每一个业务，不要出风险，对于任何一个从业人员来讲都是第一责任。但是除了埋头干活，非常重要的因素还是要抬头看看天。很简单，第一，看清自己，我有什么，我相信大型银行和小型银行你们所面临的资源、状态、逻辑是完全不一样的，区别是巨大的，所以有的时候解决方案也是不一样的，因为你们所面对的自己是不一样的。第二是看清你的客户，个体是客户，行业也是客户，能不能抓住行业的动态化的变化，这是非常有意思的现象。而且这个是在时代当中不断变化的，一会我可以给大家举一些简单的例子，怎么看清这一点。第三个是借船出海，包括刚才刘处讲到大型银行都有这样一些比较开放的逻辑，可能小型的金融机构在这点上更要借船出海，否则很难赶上我们科技的东风。真的是要投入的，当你做出任何一件结果性的状态的时候，其实你都不知道它有没有用，但是这是一种投入。对大行来讲，他有资金实力，可是对于小行来讲，也许这些投入意味着你全年的收入甚至比这还要高，到底如何去做，如何集约化发展自己，借船出海是很好的一个方式。
我们对所有银行做了一个分析，大银行和小银行的区别非常大。在金字塔塔尖的银行，在我来看金字塔塔尖是特别小的部分，就是现在的四大行和股份制银行，包括光大银行。他们是处于资金技术实力和人才实力非常好的一种状态，所以他们可能更多的会偏向于自我发展的路径，这是一种自然选择，肯定是这样的，核心能力全部要内化。但是可能对他们最大的难处是组织结构的框架，对他们的挑战是如何能够跨越组织结构的框架去推动业务的发展，如果能完成这个过程，这家行就会真正泛化出新的活力，和互联网金融有得一拼，因为他们所有底层的管理逻辑、风控能力和人才积累并不弱，这是我们的大行。他们的挑战是在于如何做好整个架构的转型。小行呢，小行由于地理位置的限制，大多数银行都只能在一个区域内发展，业务规模量有限，这个业务规模量还不是由自己决定的，因为它跟当地区域的经济特征有关，这个地区的经济特征不是由在座的所有的银行管理者能决定的，是由你在哪工作决定的。第二个你会发觉，一般来讲，我们的科技也不在手里面，特别是3000多家银行，科技不在自己手里，少数几家在自己手里。当您做技术发展的时候，人才是第一储备，AI建模这样的一些顶级人才在全中国算算也就那些，能不能去到县域服务呢，很难，就算去了，你会发现这个人才的产出比是不合理的，因为他能发挥的价值作用非常小，他只在一个县的经济体量里服务，他能创造的价值贡献度是有限的，这就是县域银行面对的现状。当然它有它的好，比如说特别的接地气，几百号员工都是来自于当地，大家都很熟悉，这真的是很难在其他大型银行里看得到的情况，所以它有它的好。如何去发挥自己的资源优势，克服自己的劣势，我觉得这是我们管理者需要去讨论的，比如在我们所有的银行里，像县域发展起来的有家银行，当年他们在做信贷时非常重要的特征特质就是了解清楚每一个客户，这种了解并不是带着纯粹调查性的，而是一种类似于客情关系，全面了解性的，这种做得到的话，只因为你是当地人。我自己印象特别深的项目是在洪泽做的项目，洪泽有很多县，里面有一个特别的村，当时领导跟我说你下去调研一下，我去了这个村，那边只有一个客户经理，50多岁了，按照银行逻辑马上要退休。我去跟这个客户经理聊天，他说我们这就一千多户，每个人我都很了解，他家里面有几口人，在干什么，他做什么的，种什么，他的状态，他明年有没有要扩容，我都非常清楚。所以当他需要钱的时候会第一时间跟他说一声，这是我看到的，这是一种能量，这是一种资源，这是一种可能很难在大行有的一种状态，这是我们小行的一些非常优质的根本。随着我们的年轻化，这样的一种根本如何传递下去会成为管理者的一个难题。
我们的客户呢，基本上我们金融类的产品一定要越来越简单，越来越方便，越来越收益高。我们余额宝打开了活期利率市场化，货币型基金很少亏损，但是余额宝出来之前可能这种全民性的教育是极少的，很多人不会买这样的产品，可是现在很多人全都在买，本质上方便快捷，应该好像不会亏，就算有问题，我今天就拿出来，他可以T+0。这是一些金融人性，如何利用这些金融人性去创造我们的产品是需要我们下工夫的。支付可以不付钱，所以大家觉得我就要去用这个，都是因为这里面的因素。
如何看待行业，这是我们跟一个区域做产品规划的时候用的一个最简单的方法，我们只是拿我们的方法给大家示例一下，怎么看待你这个地区的行业呢，非常简单，作为一个第三方公司，我们进到一个行业，用数据就能看出在当地的发展特征，抓住当地的朝阳产业，尽管你可能对这个朝阳产业的风险风控和一些状态不那么理解，但是千万不要畏惧，如果你放弃它，你就放弃了一个市场，很有可能这个市场就被BATJ弥补。如果您发现了一些目标产业，就需要去研究一下目标产业里面的风险，后面没有给大家展示，目标行业里风险的研究和风控的逻辑，这确实有一些投入。除了在做业务的同时，我们还要关注一下未来，这是我们说到的关于借船出海。
金融科技，作为一个第三方服务的整体的行业，不光是只有享宇，在这个行业里有很多类型的公司，他们在不同的领域、不同的方向、不同的状态下都在提供着一些专业化的服务。这个专业化的服务会瞄向不同的方向，但最终它是以业绩提升为目标的，都可以帮助你实现效率的提升和成本的降低，以及风险控制的更精准，他们这里有很多逻辑可以借鉴。这是我们在跟一些大型银行合作的产品，普惠达线上应用，我们跟移动合作了一个移动手机贷，为什么跟移动合作，很简单，“移动”是他们的自有品牌，不是享宇的，这个商标属于四川移动，是四川移动针对我们现在这个逻辑采用的一种跨界合作的方式，所有的金融端的服务全都是我们的银行持牌金融机构提供的，但是客户运营，包括一些数据化的服务，全都是跟我们的运营商有关的，我们运营商会贡献出他的客户资源，比如四川移动会定期向他的客户发送一些短信内容，推介服务，这个服务里会有多家金融机构，是不排他的，最后会形成客户的事实排他，客户会用脚走路，客户觉得哪个产品好，他就会重点申请哪种产品。我们在这里做到信息的全面公布，这个是人民银行对一个信息展示方最基本的要求，你的利率是不是真实的，你有没有隐型利率没有被公布，你相应的所有的信息是不是准确的，必须要有统一逻辑，很多金融产品在设计的时候把这些全部隐藏进去。甚至我们曾经发觉一种现象，消费金融有一些公司自己的产品到底罚息是多少，搞不清楚，最终是我们的客服经理帮他搞清楚到底是什么样的。这是我们的模式，现在已经运行三年了，2015年上线，现在已经有多家消费金融机构，最开始是广发银行跟我们合作，现在已经全面扩容到三大运营商的客户，去提供相应的金融服务。
这是我们的一些数字，现在应该比它还要再高一些。我们统计了一下，简单讲就是变化，从前项投入变成后项付费，甚至是我们现在还有一种付费方式，针对一些特别好的金融机构，我们会出现当他收到钱我们才能收钱，这个付费是很有意思的，改变了所有的运营引流的方式，说明你们没有运营能力，说明你不懂客户，所以才会收广告费。从完全自营变成客户共享的逻辑，本质上是一种客户共享，这个体系里运营商追求客户价值的再提升，我们的金融机构追求它业务实质的达成。渠道化的思维和自营化的思维到底怎么平衡，两条腿走路最好，但是要根据战略的不同点设计不同的逻辑，您现在处于什么阶段，选择就是必然的，如果您是发展初期，借船出海是最好的，如果你确实达到了一定规模，自营一定是非常重要的必然选择。这是我们现在在数据上的，刚才提到运营商数据是一个非常重要的逻辑，这是我们在运营商数据里在做的，利用他的通信和位置数据，为整个审批去提供一些决策的支撑，最大的好处是这个数据的实时性非常准确，难以造假。我们会连续跟踪一年的时间，12个月连续造假的可能性实在太低了，最好的是每个月都会变化。这是建模的一些过程，这是我们现在已经对这个居于运营商的模型做了一些我们叫做有效性的认证，这是实时跟踪的测试数据，大概能够接近行业的水平，现在芝麻分的KS值是0.4，我们是0.38。真实的违约和信状之间的数据。这是我们现在数据的覆盖度，加上最后连通应该是将近7个亿最后，目前打通数据的大概有6个亿左右。这是我们为小微，我们最关心的一个客群，把风控的策略放到SaaS级服务的逻辑里去，由我们去做成技能输出，但是非常便宜的模式，不是用传统的师傅带徒弟的方式去做的，这是我们正在试点的。这是一个示例，怎么做一个产品，要研究清楚，它是以最小单位为逻辑的，很多人说你们去做这样一个全面风控，到底怎么样去做，实际上全面风控在各家都一直想去做，一个非常全面完整的逻辑树，但是做了这么多年银行也没有研究出来这一套东西，原因是不同的行业，在这个里面有两种，第一个叫人群，真正在县域里还有一个非常重要的难点，行业的研究，行业的研究往往跟行业的特征有关，它都是小微，它的风险特征是完全不一样的，我可能给出的钱只有10万块钱，但是我要把这个行业研究一下，这个行业有多少种呢，感觉一时半会说不出有多少种。其实在我们的逻辑里，只要一个行业的风险控制点和另外一个行业不一样，这个行业就要被单独抽提出来做成一个风控的逻辑。讲一个例子，辣椒生长周期，怎么抽提共性化的特征，最终把这些点放到自动化系统里，当你输入信息，输进去的时候我们的客户经理有没有经验已经不重要了，系统会自动提示他的风险点。但这个过程是痛苦的，因为要从每一个小叶片开始做，把所有的小叶片收集起来后才能有最后大的。比较好的是，现在银行会给我们提要求，所以先以我们合作银行需要的小叶片去做，一个个累计起来，为整个行业去服务。我们叫专门为小型金融机构量身打造的信贷服务平台，这里面会分成两大类，一个是消费类，一个是经营类，经营类就是刚才说的，消费类就是按人群的模式，相对来讲消费类现在有比较成熟的状态，但是经营类确实比较少。最终形成的是按行业分类的模型。
用技术融合的方式服务金融机构，我觉得这是金融科技的使命，我觉得这也是我们传统银行需要打破的地方，走向融合，我们要借鉴外围有效的方式去提升我们的业务，这种转变首先是我们管理者，只要这样的转变实现了，我觉得未来是大有可为的，因为我们传统金融机构有着非常深厚的底蕴，有着非常深厚的操作风险管理的能力，这些都是我们的优势。希望在未来我们能够真正的助力金融机构，这是我们的使命，技术助力金融，做大家最可靠的合作伙伴，谢谢大家！